Asesoría Organizacional
Dinámico-Sistémica II
La psicoterapia moderna inició la diferenciación entre Conciente e Inconsciente. Su importancia radica en poder traer contenidos inconscientes al foco de la atención, para poder hacer posible un trabajo de Cambio Consciente.
Por medio del trabajo en Reconstrucciones, se descubrió un Inconsciente Sistémico, el cual influye en sus miembros sin que estos lo noten. La Técnica de la Reconstrucción, permite hacer visibles las Dinámicas del Inconsciente Sistémico, que así puede incorporarse en la conciencia de los miembros del Sistema. El hacer visible este Inconsciente común permite el manejo de la Dinámica Sistémica efectiva y terapéuticamente.
El alcance de esta técnica ha sido documentado y es de aceptación general debido al trabajo de Bert Hellinger en el area de la Terapia Familiar.
En el campo de la Asesoría y Capacitación Empresarial, es muy notorio que una y otra vez, se soliciten medidas para mejorar la comunicación y para formar Equipo, aún cuando ya se han llevado a cabo varias veces sin resultado. Tampoco cambiar el instructor funciona. Esto es una clara señal, de que los Métodos utilizados no son adecuados para esta problemática.
Aquí puede aplicarse el Trabajo de Reconstrucción y contribuir a las aclaraciones de dos maneras:
• El trabajo de Reconstrucción permite reconocer y solucionar involucramientos dinámico-sistémicos.
• La técnica permite reconocer cuál entrenamiento, capacitación o medidas de coaching, podrían aplicarse al sistema con buenas probabilidades de éxito.
Al aplicar las Técnicas dinámico-sistémicas de la Terapia Familiar a Organizaciones y Empresas hay que observar las Diferencias y Leyes específicas, que rigen en Sistemas diferentes.
Presentamos algunas consideraciones en el área de empresas orientadas al Profit, y el caso especial de las Empresas Familiares. Por falta de espacio, renunciamos a más ejemplos.
Area Profit
El Alma del Sistema
Una de las cogniciones esenciales de Bert Hellingers acerca de los Sistemas Familiares radica en su observación, que los Sistemas Familiares, es decir, el Alma de la Familia tiene una limitación en sus efectos tanto en el tiempo como en la dimension lateral. En los Sistemas Empresariales, la pregunta del límite se plantea nuevamente. En empresas muy grandes, como consorcios multinacionales o Holdings, que en el transcurso del tiempo aparecieron por fusiones, no puede considerarse de entrada, que todo, lo que se considera la Empresa bajo puntos de vista jurídicos, represente también un Sistema en el sentido de Efectos y Compensaciones en el sentido aquí expuesto.
Esto tiene varias Consecuencias en el trabajo de Reconstrucción:
Cuando no se trabaja con el nivel mas alto de la dirección, sino con otras dependencias (Filiales etc.), aparecen partes de la Empresa total como una parte del entorno del subsistema por asesorar. Si se asesora un jefe de departamento, hay que considerar con respecto a la pregunta “¿Quién pertenece a este grupo?” y en relación a la profundidad de la intervención, que este jefe no tiene influencia determinante en los procesos de decisión de la Dirección. Estos niveles sistémicos superiors son – aunque sean parte integral del Sistema Empresarial – para el Cliente y su Reconstrucción, elementos fuera de su esfera de influencia como aquellas partes que verdaderamente corresponden al entorno del sistema (contextos económicos, factores políticos etc.). Por este motivo, no tiene sentido constelar a la cabeza de la empresa, para hacer visibles esos conflictos y buscar una possible solución. Esto requieriría una actitud desmedida.
Desde el punto de vista sistémico tradicional, los clientes, los surtidores, el nuevo personal potencial, el personal despedido o propietario anterior de la empresa no se consideran como pertenecientes al Sistema. En este enfoque se trataría de un sistema independiente y la relación se consideraría como un problema de punto de contacto, como comunicación entre Sistemas. Pero si partes de lo que muestra la Constelación, se muestra, cómo los involucramientos sistémicos y sus soluciones systienen efecto en estas áreas. Esto nos lleva a considerarlos parte del Sistema.
Factores No-Personales
Algunas veces es muy útil constelar las Metas de una Empresa, sus Deudas, su Capital y otros factores no-personales similares, mediante una persona. Los representantes de estos factores no-personales han resultado ser muy “informativos” en diferentes Reconstrucciones. Sus comentarios dan a menudo indicaciones decisivas sobre el problema y sus posibles soluciones. La pregunta: “¿Quién o qué está comunicando aquí?” nos lleva a un ámbito ontológico-fenomenológico sistémico. No se trata de un Modelo del Mundo pensado por el sujeto. En una Reconstrucción, y debido a la energía de lo constelado, es la Realidad del sistema la que se expresa y esta es más que la suma de los individuos constelados. Los representantes no expresan su realidad individual, sino la del Sistema. Al expresar un Factor no-personal, no se trata pues de una Experiencia fantasiosa artificial e imaginada en el sentido del “Como-si”. La Imaginación subjetiva ya se encuentra desplazada por la experiencia de todo el Sistema.
Personal Despedido
También los empleados despedidos, cuando su despido fué dudoso desde el punto de vista sistémico, siguen siendo parte del Sistema. Esto se nota, cuando parte del personal, desarrolla…
• Sentimientos de culpa, porque ellos pudieron quedarse, o
• desarrollan problemas de motivación y miedo que les impide hacer su trabajo adecuadamente. Hay muchas razones por las cuales, los despedidos pueden aún tener influencia en el Sistema correspondiente.
Micro- y Macro-Nivel
El Equilibrio entre “Dar y Tomar” como una de las tres Dinámicas Básicas en los Sistemas debe ser tematizado al nivel micro y macro-económico. La forma más elemental de Intercambio en la empresa consiste es intercambiar la fuerza de trabajo de los empleados por un sueldo. Esta relación de intercambio puede variar de acuerdo a factores macro-económicos del Mercado de trabajo. Por la tanto la pregunta sobre el Equilibrio del Dar y Tomar, no es tan fácil de responder. Cuando se incluyen, consideraciones
político-económicas, aparece la pregunta: ¿Qué es lo que puede considerarse un intercambio”justo”, bajo las condiciones de Producción capitalistas, en las cuales, la plusvalía permanece en manos del dueño del capital?
Estas preguntas no suelen aparecer en el contexto de la asesoría individual, puesto las condiciones político-económicas de referencia se consideran usualmente como variables constantes del proceso de asesoría.
Empresas Familiares
En la Asesoría de Empresas Familiares, suelen existir dos tipos principales de problemas:
• La transposición de los conflictos familiars a la Empresa y
• El cambio de Generación.
Este ultimo Problema es en la actualidad especialmente virulento ya que cada año hay cientos de empresas en esta situación.
Del primer Punto:
Cuando hay miembros de una familia que al mismo tiempo tienen puestos en la empresa, se presenta de inmediato la pregunta: ¿Tienen este puesto porque lo pueden desempeñar o porque son miembros de la familia? En este ultimo caso, puede hablarse de un conflicto del Orden de la Jerarquías, puesto que el criterio de la competencia/habilidad no está adecuadamente considerado.
A menudo son solo algunos de los miembros de la familia los que están activos en la empresa, mientras que el resto, que solo tienen acciones, no tienen nada que ver con la parte operativa del negocio. Pero cuando la familia hace política empresarial el Domingo tomando café y el Lunes se presenta en la empresa como medida decidida a los gerentes contratados, se socava su liderazgo y ya no se sabe quien dirige verdaderamente a la empresa.
Otro aspecto importante es la sucesión. Si alguien se siente ignorado o traicionado en la sucesión, suele tener efectos, en los que ese miembro de la familia quiere regir de una manera inapropiada en la empresa, para calmar s used e poder. Aquí hay que considerar, que una herencia desde el punto de vista sistémico, es en esencia un regalo, es decir, el heredero no tiene ningún derecho a la herencia (aparte de la parte obligatoria legal garantizada, que solamente es una construcción juridical y secundaria.)
Bert Hellinger ha señalado respecto a las herencias, que el heredero mayormente beneficiado, bien hará en incluir a los menos beneficiados para solucionar tales tensiones.
Del segundo Punto:
El cambio de Generación se presenta como algo difícil de acuerdo a varios puntos de vista:
• La vieja Generación no entrega la Firma en el momento prometido (Por ejemplo cuando el padre tenga 65 años), así que los hijos nunca pueden estar seguros, cuando reciben la dirección de la Empresa de verdad.
• El Retiro se lleva a cabo y la entrega se hace, pero el Viejo jefe aparece todavía de pronto en las reunions de la dirección y se comporta como si aun fuera el jefe, toma la palabra y le llama la Atención a su hijo delante de otros gerentes y directivos.
• Hay varios hermanos y no está claro quien debe tomar la gerencia y quien la quiere tomar.
Todos estos problemas no se pueden resolver en un contexto usual de asesoría. Es necesario resolver primero los involucramientos sistémicos familiares. Entonces es posible en un Segundo paso, ver en que podría consistir una Buena solución para la empresa, puesto que es hasta entonces que todos los involucrados están internamente libres para aceptar una solución adecuada.
Puesto que el Cambio de Generación, es a menudo para una empresa familiar, un proceso que se extiende por varios años y representa frecuentemente una gran carga anímica para todos los involucrados, y que en última instancia puede conducir a la empresa a una gran crisis económica, me parece que la asesoría dinámico-sistémica es el instrumento central para este tipo de problemas para empresas que se encuentran en transición.
Los procesos orientados predominantemente económica, jurídica y legalmente, fallan regularmente sus metas puesto que no consideran los components psicológicos y sistémicos, ni dispones de instrumentos que pudieran conducir a una solución. Hasta que se aclara el fondo sistémico, queda libre el camino para encontar un buen modelo jurídico y legal. Los procesos de asesoría no se excluyen mutuamente, sino que se complementan en secuencia temporal.
